Menschen können nur so wirksam sein, wie das System es zulässt.

In den meisten Organisationen, die mich rufen, sehe ich eines von zwei Bildern.

• BILD 1
  Das erste: Die Menschen sind engagiert. Führungskräfte übernehmen Verantwortung. Teams arbeiten intensiv. Und trotzdem bleibt die Wirkung hinter den Möglichkeiten zurück.

• BILD 2
  Das zweite: Motivation sinkt. Verantwortung wird eingefordert statt übernommen. Über Kultur, Mindset und Prinzipien wird viel gesprochen. Und trotzdem verändert sich wenig.

Auf den ersten Blick wirken diese Situationen unterschiedlich. Doch in beiden Fällen wird vor allem an den Menschen gearbeitet – an Haltung, Kommunikation, Führungsverhalten.

In beiden Fällen stößt nicht die Führung an ihre Grenzen – sondern die Struktur, in der geführt wird.

Die Frage, die ich mir dabei stelle: Unterstützt das System, in dem diese Menschen arbeiten, überhaupt das, was von ihnen erwartet wird? Oder stabilisiert es ungewollt das Gegenteil?

Das Muster ist immer dasselbe: Der Kern liegt nicht im Verhalten selbst – sondern in der Struktur, die es prägt.

Industrieunternehmen

Ein Industrieunternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitenden, das gesetzliche Fristen reißt – nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil zu viel gleichzeitig läuft und niemand das Gesamtsystem steuert. Ich habe die Arbeitsflüsse sichtbar gemacht und eine Systematik eingeführt, die Fokus und Priorisierung ermöglicht. Die Rückstände wurden konsequent abgebaut.

Der Satz des Kunden dazu: „Zum ersten Mal sind wir vor der Welle."

Marketing-Agentur

Eine Marketing-Agentur mit 300 Leuten, bei der interne Verbesserungen seit Jahren hinter dem Tagesgeschäft zurückstehen – weil es keinen Mechanismus gibt, der interne Arbeit schützt. Ich habe die Konkurrenzsituation zwischen Kundenarbeit und internen Initiativen sichtbar gemacht und ein Portfolio-Management aufgebaut, das bewusst steuert, wie viel interne Arbeit ins System fließt.

Das Ergebnis: deutlich mehr Freiraum für die Weiterentwicklung der Organisation – und spürbare Entlastung bei den Mitarbeitenden.

Post-Merger-Integration

Ein Unternehmen nach einer Übernahme, das die Integration nebenbei stemmen soll – ohne klare Verantwortung, ohne ausreichend belastbare Strukturen. Ich habe ein schlankes System gebaut, das interne Initiativen sichtbar macht, Verantwortlichkeiten klärt und die Integration als gesteuerten Prozess einbettet.

Der Ertrag konnte trotz der zusätzlichen Belastung gesichert werden – und für die Zukunft entstand Freiraum für die gezielte Weiterentwicklung.

Ich beginne immer beim Konkreten. Kein Audit, kein Assessment-Framework – ich höre zu. Ich spreche mit Führungskräften, mit Teams, mit einzelnen Mitarbeitenden. Ich will verstehen, wie Arbeit wirklich fließt. Nicht wie sie laut Prozesshandbuch fließen soll, sondern wie der tatsächliche Alltag aussieht.

Wer entscheidet was? Was wird priorisiert – und was nicht? Wo staut sich Arbeit? Wo bleibt Verantwortung implizit?

Aus diesen Gesprächen entsteht schnell ein klares Bild – nicht nur davon, wo es heute hakt, sondern davon, wie die Organisation eigentlich gesteuert werden müsste. Welche Strukturen sie braucht. Welche Entscheidungswege. Welche Mechanismen.

Aber ich weiß auch: Organisationen verändern sich nicht per Blaupause. Jeder Schritt macht neue Realitäten sichtbar – Probleme, die vorher niemand gesehen hat, Abhängigkeiten, die erst im Tun auftauchen. Deshalb arbeite ich inkrementell: gezielte Eingriffe, die sofort wirken und gleichzeitig den Weg zur tragfähigen Architektur bahnen. Arbeitsflüsse sichtbar machen, die Menge paralleler Arbeit begrenzen, Entscheidungswege klären, Rollen und Verantwortlichkeiten explizit machen.

Kleine Schritte. Aber architektonische Schritte – jeder einzelne Teil eines Gesamtbildes. Erste sichtbare Veränderungen entstehen dabei oft innerhalb weniger Wochen.

Viele Organisationen arbeiten an Kultur, Mindset oder Führungsprinzipien. Ich halte das für wichtig – aber es läuft ins Leere, wenn die Strukturen drumherum unangetastet bleiben. Deshalb arbeite ich nicht nur an Überzeugungen, sondern an den Bedingungen, unter denen diese Überzeugungen wirken sollen – an Strukturen, Prozessen, Mechaniken und Kommunikationsmustern.

Und ich höre nicht beim Konzept auf. In vielen Beratungsprojekten wird eine kluge Analyse erstellt, eine Empfehlung ausgesprochen – und die Umsetzung verpufft. Genau dort entscheidet sich aber, ob Veränderung trägt oder versandet – in der Phase, in der aus einer Idee eine funktionierende Steuerungsarchitektur werden muss. Eine Architektur, die nicht nur auf dem Papier Sinn ergibt, sondern im Alltag der Organisation tatsächlich funktioniert.

Ein Kunde hat es einmal so formuliert: „Sebastian hat von Anfang an Probleme benannt, die wir zu dem Zeitpunkt weder gesehen noch für relevant gehalten haben. Aber erst durch die konkreten Schritte, die wir gemeinsam gegangen sind, wurde uns bewusst, wie recht er hatte – und er hatte jedes Mal eine passende Lösung parat."

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Organisation mehr kann als sie gerade zeigt – und dass es nicht an den Menschen liegt – dann lassen Sie uns reden.

Ich starte am liebsten mit einem Gespräch. Offen, ohne Agenda, ohne Verkaufspitch. Einfach: Was ist bei Ihnen los? Und wo könnte der Hebel liegen? Daraus wird meistens schnell klar, ob eine Zusammenarbeit Sinn ergibt.

Lassen Sie uns sprechen